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金融企业培育职业经理人:我们向万科学习什么?(一)  

2008-04-14 08:33:22|  分类: 财经评论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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目前,国有商业银行除农业银行外,都完成了股份制改造,成为公众上市公司,但其管理方式仍延用过去的行政管理模式,银行高级管理人员从思维习惯到行为方式还是和行政官员的级别相类比,所有者管理缺位。从长期看,我认为必须实行所有人和管理人的分离,引进职业经理人

一、万科的成功经验

在中国的房地产界,“万科”公司具有明显的品牌优势。目前,已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、广州15个经济发达,人口众多的大城市进行住宅规模开发,并获得良好的社会及经济效益。连续多年被评为房地产行业第一名。董事长王石以登山探险的另类企业家形象和2008年的房地产“拐点论”使万科在各大新闻媒体上频频曝光。

(一)培养了一支成熟的职业经理人队伍

1、“万科”是中国内地最早推行“职业经理人”理念的企业之一,在20多年的公司治理体制完善和扩张之路上,依赖了职业经理人的成功培育。作为一个合格的职业经理人,其必须扮演三种角色:下属、同事和上司。作为下属的职业经理,应当是经营者的替身,职权的基础是上司的任命和委托,只在职权范围内做事并对上司负责。而作为同事的职业经理,应当互为内部客户, 将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准,对待对方像对待客户那样周到、宽容,作为上司的职业经理,应当是管理者、领导者、教练游戏规则的制定者和维护者。王石于1999年初辞去总经理职务后,把精力集中在行业发展、产业发展、企业发展等宏观研究上,对具体经营事务不再干预。

2、完善了分权和授权机制。万科企业股份有限公司自1997年就确立了全面培养职业经理的管理思路,把1998年定为本公司的“职业经理年”。作为这一计划的一部分,该公司加快了业务架构的调整,完善了分权和授权的机制,并快速建立了投资、决策的专业委员会,使董事会和经营班子之间的“委托—代理”关系更加明晰,战略决策和具体执行也彻底分离。

3、有效沟通。从企业角度来看,管理沟通既是一种人际沟通,也是一种团队沟通,它以人际沟通为基础,包括正式沟通与非正式沟通。经理人之间的沟通需要采取积极主动的方式,既要坚持自己的原则,又要承认别人的工作,开诚布公,这样双方才能追求“双赢”的结果。该公司倡导简单而真诚的人际关系。鼓励相互之间坦诚地交流,友善地沟通。在公司的内部网和周刊论坛上,员工可以投诉和建议,畅所欲言。内部投诉机制的建立,使职员可以参与管理,充当监督人,提升了管理效率和透明度。该公司内部还设立了12条沟通渠道,营造一种无边界、360度的沟通氛围。在万科总部的食堂,人们常常可以看到领导和职员对面而坐,谈笑风生,总部和一线员工热情友好地交流。他们当中常常可以看到董事长王石和总经理郁亮的身影。

4、“善待股东”的理念。在现代企业制度下,企业所有权与管理权分离,职业经理实际上控制着公司的日常运作。尤其在股权分散的情况下,经理层拥有很大的发言权。但是,多年以来,万科的职业经理人在向董事会和股东大会提出各项议案时,都十分注意维护中小股东的利益。稳定的分红派息政策,向老股东倾斜的低价募股策略,向老股东优先配售的可转债方案等,都从细微处体现了万科“善待股东”的理念。

(二)坚持以人为本,充分尊重员工

1、尊重员工的选择权。万科从尊重员工的个性、尊重员工的个人意愿的角度出发,尊重员工的选择权利。对于主动离职的员工,公司予以理解和尊重;对于离开后想回归的员工,万科经过能力考察和岗位需要,可以考虑。万科有很多员工都是“几进几出”万科,同样得到了公司充分的尊重和发展空间。同时,万科还努力创造条件和机会,拓宽员工的职业生涯发展方向,使员工获得更大的选择空间。如新版《职员手册》中将原来的“公司鼓励长期服务,以为职员提供理想之终生职业为己任”,改为“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。这一最重要的改动,体现了公司和个人自主和双向选择的意愿。

2、尊重个人的隐私权。以住房为例,该公司成立初期,员工住房主要靠公司解决,当时万科买的第一批房子20套是分3个住宅小区购买的,避免了“上班是同事,下班是邻居”的现象,目的就是为员工创造一个个人的生活空间,保持工作和生活的平衡。

3、坚持在发展机会面前人人平等。在用人机制上,万科一直坚持以个人能力为衡量的标准,形成公平的竞争机制。万科人来自五湖四海,既不搞论资排辈,也不会任人唯亲。
       4、积极倡导“健康丰盛的人生”。该公司鼓励所有员工追求身心的健康,追求家庭的和睦,追求个人生活内容的极大丰富。万科职委会和各种文体活动协会搞得红红火火,让员工们在锻炼健康体魄的同时,也增进了感情的沟通和交流,以饱满的热情更好地投入工作。(2008/04/14)未经允许谢绝转载

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